NHKのMade in Japan2を見ました。

前半は組織改革で結果を出したお話で、
マツダ、パナソニック、京セラなどが例示されていましたね。

パナソニックが好例で、
事業部制を廃止したり、復活したり、両者一長一短があるので、
社長が変わると、前例の問題点を改める意味で
むやみに変えたりします。

前職のパイオニアでも2年毎くらいに大きな組織変更がありました。

もちろんより良い組織形態はあるかと思いますが、
人心の方が重要で、
「この組織なら頑張ろう」と思えば良し、
「また組織ばっかり変えて、どうせ同じだよ」と思えば効果なし。
変更の想いを、経営陣と社員が共有できれば成功するように思います。

後半コメンテーターが言っていた
日本のものづくりの競争力は「慮り」や「おもてなし」、
私が1年ほど前から折に触れて話している事です。
日本人にとっては当たり前であるがゆえに
その貴重性に気づかず、
無意識にやっているからこそ極めて高い参入障壁になるわけです。

製品そのもの、そしてその提供のプロセスに込めた
「おもてなし」で、海外に攻め込みたいものです。

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