ものづくりドットコムのコンセプト

2020年5月29日ものづくり.com

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ものづくりドットコムを公開して7年半になります。

そもそも品質工学のコンサルタントとして個人事業を始めた私が、東京農工大学のMOT(技術経営)大学院に入学してみたら、ビジネスプランを作れというカリキュラムになっていて、そこで考えたのがこのものづくりドットコムです。

当初の基本コンセプトは、コンサルタントなど専門家のノウハウを製造業に広く届けることでした。
その点では、解説、事例記事が4000件を超え、毎日4000人に利用されている現状は、当初イメージと大きくは違っていません。
しかしそれを糸口に、製造業関係者、特に中小企業に気軽にコンサルタントを使ってもらうという点ではあまり大きな成果を上げていません。問い合わせは増えてきましたが、どちらかというと比較的大きい企業が専門分野の人材を照会してくることが多い状態です。
まだまだ、気軽にコンサルタントを使いこなす状態を作り出せておらず、コンセプトの練り直し、もしくはシステム設計を見直すとともに、製造企業との信頼関係構築が必要と感じます。

その一環としても、このブログに私が考えていること、感じていることを掲載して、共感できる方から意見、相談が届く契機になることを望みます。

製造業教育関係者からの相談

2019年11月16日エンジニアのキャリアデザイン

先週技術教育に関心のある方々向けに「技術者を育てる現代版教育体系の作り方」というWebセミナーを企画したところ、40名もの応募があり終了後のアンケートでも予想を超える好評で恐縮しました。セミナーの中でも「技術者教育は他の企業内教育と比較して難しい」というお話をしましたが、それを実感している人が非常に多いことが改めて分かります。
さらに30分の教育相談を提示したところ、数社の方にご希望いただきました。
共通する課題がありそうでしたので、(当然ですが)実名は避けてポイントを紹介します。

小企業なので技術教育の仕組みが全くない

40名ほどの規模でしたので、当然しっかりした教育の仕組みが整っている企業はほとんどないと思われます。しかしそれで良いわけではなく、とにかく一歩目を踏み出すことが大事です。特に一人では心理的にもキツいので、初めに社長に声をかけて、最低二人の「技術教育委員会」を作ります。
次に第一回技術教育委員会では、社長にも入ってもらって「全社教育方針」を作ります。そんなに独自性がなくても良いでしょう。「当社は人材教育をもって競争力ある製品の設計および生産を実現する」とか、「当社の成長に人材の育成は必要不可欠であり、これに注力する」とか、ある意味当たり前の内容でも良いと思います。間違っても「すべてに優先して人材を教育する」など、実行できない方針を掲げると、かえってまずいことになります。
ついでに現実的な教育予算枠を設定しましょう。教育費は多いほど効果も上がるでしょうが、教育に時間をかけるほど通常業務時間が減るというジレンマがありますし、予算を掛けるにしても限度があります。上場企業+アルファの経理勘定科目で人的費用に占める教育費の比率は平均0.3%程度というデータがあります。人的費用に2億円払っている企業なら、60万円ということになります。中小企業でも何とか捻出できる金額ではないでしょうか?とにかく60万円を枠として社長から約束してもらい、これをいかに効果的に使うかを委員会で考えます。
委員会も隔月1時間で良いので、1年分の日程を決めてしまいましょう。年間6時間くらいなら何とかなります。何とかしましょう。そこでも無理な計画は立てずに、現状の整理から初めて、弱点を補強するか、強みを伸ばすか、PDCAを回しながら少しずつ進化させていきましょう。
とはいえ40名で60万円は、一流の講師を呼んだりするとあっというまに使い切ってしまいます。そこは通信教育、映像教材、Web講座などを組み込むことで大幅に費用を節減することが可能になります。まだまだ開発途上ですが、注目したいですね。

個人単位の設計業務で一体感がない

機械設計の受託会社ですが、個人単位の業務のため、発注元との関係が強くなって退社することも多いところが課題でした。退職を防ぐには、個人事業では実現できない何らかのメリットを提示する必要があります。例えば、前項の技術教育委員を募って、複数人で計画を立ててもらう、設計生産性向上プロジェクトを立ち上げてメンバー会議を定期的に実施するなどが考え付きます。
そして基礎的な設計法の教育しか実施していなかったようなので、最先端設計ツールや、設計している製造設備や最終製品など応用技術の先端講座教育も提案しました。こちらも有名講師を呼んだのでは費用がかさみますから、Webの活用は非常に効果的だと思います。

皆さんのお話を聞いて、技術者教育の必要性をひしひしと感じ、ここは私も頑張らねばと思いを新たにしました。

2019年版ものづくり白書 第1部第2章日本ものづくり産業が直面する課題と展望

2019年11月6日ものづくり白書を読み解く

本年6月に発行された令和初のものづくり白書第1部第2章は、製造業が抱える最近の課題を扱い、第1節は現状認識です。

図211-2の日銀短観・業況判断DIの推移をみると、ここ5年ほど全体的に世の中は好景気と見られているようです。ただし大企業が先行して、中小企業はそれを追いかける構図です。

図211_2 日銀短観業況判断DIの推移

別の資料で増益になった企業の要因は「好況」「販路開拓」が多く、減益の要因は「人件費上昇」「資源価格の上昇」「調達価格の上昇」となっており、好況の波に乗れた企業と好況によるコスト上昇で打撃を受けた企業に二分されるようです。

好況によって設備投資も増えてはいるのですが、需要は国内より中国を始めとするアジア各国の方が伸長しており、投資先は海外が多くなっています。

図211-23で完全失業率、有効求人倍率という雇用環境の動向を見ると、好況の継続に伴い失業率が減少し求人倍率が上昇しています。ここでは、景気だけでなく少子高齢化も影響しているはずです。15歳から64歳までの生産年齢人口が毎年70万人も減っていくわけですから、定年退職者を新入社員ですべて補充できるはずがありません。

図211_23 雇用環境(完全失業率、有効求人倍率)の動向

図212-2で日本貿易収支の推移を見ると、輸送機械の貿易黒字はじわじわと増加していますが、鉱物性燃料すなわち原油や天然ガスなどのエネルギーが大きく増減し、日本の収支に大きく影響していることが分かります。使用量がそんなに急激に増減するはずがなく、この変動のほとんどが原料価格の上下で引き起こされています。特に原発が全て停止した2011年以降、輸入量が増えた以上に価格が上昇しており、エネルギー供給が不安な日本の足元を見るビジネスは日本感覚と合いませんが、受け入れざるを得なかったものでしょう。

図212-2 日本貿易収支の推移

もう一つこの間の電子機器貿易黒字の減少は甚大です。2000年には輸送機械と並ぶ黒字を獲得していたものが近年は見る影もありません。すり合わせのアナログな技術の多い自動車に比べると、半導体に技術が内包されるデジタルな電子機器は、新興国でも設計、製造がしやすい点で日本の良さが出しずらいためです。

しかし図212-26のようにスマホの出荷台数は世界でも明らかに頭打ちで、電子工業界を拡大するにはスマホに代わる牽引役が必要なようです。

         図212-26 スマホの世界出荷台数

この後2017年10月以降の各種品質問題に関する記述が続くのですが、大きな問題ですので講を改めます。

ものづくりドットコムのコンセプト

2019年10月11日ものづくり.com

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ものづくりドットコムを公開して7年半になります。

そもそも品質工学のコンサルタントとして個人事業を始めた私が、
東京農工大学のMOT(技術経営)大学院に入学してみたら、
ビジネスプランを作れというカリキュラムになっていて、考えたのがこのものづくりドットコムです。

当初のコンセプトは、コンサルタントなど専門家のノウハウを製造業に広く届けることでした。
その点では、解説、事例記事が3800件を超え、毎日4000人に利用されている現状は、当初イメージに近いものです。
しかしそれを糸口に、製造業関係者
特に中小企業に気軽にコンサルタントを使ってもらうという点ではあまり大きな成果を上げていません。
問い合わせは増えてきましたが、比較的大きい企業が専門分野の人材を照会してくることが多くなっています。
まだまだ、コンセプトの練り直し、
およびシステム設計を見直すとともに、製造企業との信頼関係構築が必要と感じます。

その一環としても、このブログに私が考えていること、感じていることを掲載して、
共感できる方から相談が届く契機になることを望みます。

デジタル化とコモディティ化(2013年度版 第1章第3節1(2,3))

2013年8月22日ものづくり白書を読み解く

2013年度版ものづくり白書第1章第3節1(2,3)では
デジタル化に伴う製品のコモディティ化が解説されています。

もう言い尽くされていますが、
技術がデジタル化すると製造の難度が下がり
低い労務費の新興国でも製造販売が可能となります。

そこで付加価値の高い、設計や意匠、ユーザビリティを先進国が担当し、
労務費の安い地域で大量に生産して
徹底的にコストを下げるという水平分業が広がりました。

他国で実現できない垂直統合型で一世を風靡した日本の家電メーカーは
ことごとくシェアを奪われる近年の状況です。

ここからは私の意見ですが、
何も日本が水平分業をやっていけない規則はありません。
ただ過去の成功体験のしがらみと
大きな組織の共通意識を急激に変えることが
難しいという事ではないでしょうか。

産業構造はここまで解析されているわけですから、
発想が少しずつ変わっていくと期待します。

その点で、組織が小さくフラットな企業ほど転換がし易いはずです。
新規技術は多様な技術屋が垂直統合して短期間で立ち上げ、
デジタル化で標準になった後は自社の利益を最大化する役割に徹する。
そんな企業が出てくるのではないでしょうか。

海外の文化を柔軟に取り込んで、
自国なりに消化(昇華)するのが得意な日本です。

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もの(製品)の概念の再整理(2013年度版 第1章第3節1)

2013年8月17日ものづくり白書を読み解く

2013年度版ものづくり白書第1章第3節1では、
もの(製品)の概念を再整理しています。

もともとメカの集合体であった自動車ですら
近年は機能の大半をソフトウェアで実現し、
さらにはメカの代表だったブレーキですら、
ソフトウェア(電子)制御になっています。

ましてや小型PCともいえるスマホでは、
ハードはいくつかのデバイスにとどまり、
それらを制御するソフトウェア(アプリ)によって
あらゆる機能が提供されます。

ここに至ると「もの」づくりの概念を再構成する必要が生じます。
「もの」が「物体」ではなく、機能、ベネフィットであるなら
サービスとの違いが曖昧になってきます。

これは改めるまでもなく近年よく言われていることではありますが、
旧来の設計ではまずメカを設計して、電子制御を設計し、
最後のステップでソフトウェアで何とかする(?)
という手順が多いようです。
技術者の序列もこの順でソフトエンジニアは
最下級(?)とか以前は卑下していました。

最近はどうでしょう?
それともあれは私が勤めていた会社だけの話だったでしょうか?

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ものづくり成長戦略

2013年8月11日ものづくり革新

先日のものづくり改善ネットワーク設立交流会で紹介された
藤本先生と柴田先生の新刊「ものづくり成長戦略」が
昨日届いたので、早速読んでみた。

講演の内容と重複するところも多いが、
群馬、野洲、米沢と各地域活動の詳細が良く理解できた。

ものづくりインストラクターは需要も供給もあるのだが
それだけでは話は進まない。
忙しい関係者を動かすためには、大きなエネルギーが必要で
誰かしゃかりきになって動く人間が必要だ。

それがいたのが前記3地域だったらしい。

ものづくり革新ナビも同じだ。
多くのアクセスがあり、
専門家からも感謝されているが、
ナビゲーターが力を抜いたらたちまち止まってしまう。

このネットワークと 何か協力できることがあればよいが。
まずはネットワーク会員に入会か。

ものづくり成長戦略 「産・金・官・学」の地域連携が日本を変える (光文社新書)/藤本 隆宏[編著]
¥777
Amazon.co.jp

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デジタルとアナログ(2013年度版 第1章2節コラム)

2013年8月10日ものづくり白書を読み解く

2013年度版ものづくり白書第1章2節のP93-94にかけて
「デジタルとアナログ」というコラムが掲載されています。

日本はアナログに強く、デジタルで弱いという
よく言われるパターンの論調です。
ここではさらに、先端アナログ分野も多いので、
ここでしっかりリードしましょうという結論です。

しかし真のアナログ調整分野は手間がかかり
市場が拡大しにくいので、
ここだけに固執するのはいかがなものでしょう?

自然社会はすべてアナログなので、
生まれながらのデジタル技術はありません。
最終的にデジタル動作するLSIも
アナログプロセスであるフォトリソの
ばらつきを考慮しながら設計するはずです。

一旦デジタルになってしまえば
日本人の優位性は少なくなりますが
そこに至るまではアナログなのです。

よく言われるように、DVDやカーナビのデジタルも
初め作ったのは日本人です。
多くの要素技術を短期間に有用な統合技術にまとめあげるのは
やはり共同意識、共通認識の強い日本人向きのプロジェクトでしょう。
そのアドバンテージを活かす戦略のなさが
その後の製品シェア急落の原因です。

インテルやマイクロソフト、クアルコムといった
一旦自分たちが作った技術は
しっかりと長期的に利益を確保する
戦略的活動が素晴らしい。

日本であれば、ファナックでしょうか。

ところで「ものづくり革新ナビ」で紹介している技法群も
言ってみれば暗黙知だったノウハウを
技法という形でフレームワーク化したものと言えます。

日本人は器用なので
そんなフレームがなくても何とかなる場合もあるでしょうが、
デジタル部品の組み合わせの方が
早くロバストに結果を出すことができます。

新興国が習得したらヤバイなあと、
良く思う今日この頃です。

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非効率な経営資源(2013年度版 第1章第2節4)

2013年8月6日ものづくり白書を読み解く

2013年度版ものづくり白書第1章第2節4では
日本の非効率な経営資源の現状と
それを有効活用し競争力を高める「新陳代謝の促進」の必要性が書かれています。

一例として図124-1のように
日本のは米英に比べて
極めて低い開廃業率となっています。

●図124-1 日米英の開廃業率比較(2010年)
日米英の開廃業率比較_2010年【技術者のキャリア設計】エンジニア・技術者・専門家・ものづくり・製造業・経営論・人材確保・キャリアアップ・キャリア形成・ものづくり.com

白書では、非効率事業を抱え込んでいると分析していますが、
例のホフステード調査結果を思い出すと
日本人特有の「不確実性回避」という国民性も関係していそうです。

いずれにせよ変化の速い現代にあって
新陳代謝が進まないことはメリット以上にデメリットが多そうです。

白書ではその対策の一つとして
社外取締役比率の増加を上げています。

●図124-5 取締役の過半数が独立取締役である企業の割合
取締役の過半数が独立取締役である企業の割合【技術者のキャリア設計】エンジニア・技術者・専門家・ものづくり・製造業・経営論・人材確保・キャリアアップ・キャリア形成・ものづくり.com

図124-5の内外比較を見てみると
あらためて日本的経営の特殊性に気づかされます。

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ものづくり改善ネットワーク記念講演会(その3)

2013年8月2日ものづくり革新

アベノミクス成長戦略について、
規制緩和に関する議論のみ盛んであるが、
これは車のブレーキを外すだけの話である。

成長するためにはエンジンを増強し、アクセルを踏む必要がある。
その方法は次の二つになる。

①生産性の向上という現場対応
②有効需要の創出

生産性向上にあたり、同業他社のベンチマークは、負けないための手段として有効だが、
勝つためには他業界のベンチマークで同業他社がやっていないことをやる必要がある。

ここからは私の意見。
規制緩和は当たり前であり、ここで躓いているようでは日本の将来はない。
しかし既得権の解放を待つことなく
藤本先生が提起する①②を真剣に進める必要があります。

それなりに改善を進めている現場であっても
トヨタに比べれば、正味労働時間比率は一桁違うとも言われ
まだまだ「伸び代」があるわけです。

ものづくりドットコムも利用して
生産性の向上、市場開拓を実現してほしいものです。

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